סיכום סמינר בינלאומי לליגל מרקטינג הראשון בישראל

יום 1 – מר בן קנט

דברי פתיחה:

ב-18-19 לחודש ינואר נערך סמינר בינלאומי תקדימי בנושא ליגל מרקטינג שהתקיים בבית ציוני אמריקה בתל אביב, ביוזמה משותפת של לשכת עורכי הדין, ארגון הליגל מרקטינג הבינלאומי PSMG וחברת Robus Legal Marketing הישראלית.

אל הסמינר הגיעו, בין היתר, שותפים במשרדים גדולים וקטנים כאחד, נציגי ומנהלי מחלקות פיתוח עסקי, מנכ"לי משרדי עו"ד ורו"ח, בכדי לשמוע שני מרצים מובילים בתחום הליגל מרקטינג והפיתוח העסקי בעולם- מר בן קנט, מנכ"ל חברת Meridian West הממוקמת בבריטניה ומר גורדון בראון, מייסד חברת ClientSavvy שבלונדון, אשר הגיעו כדי לחלוק את הידע והניסיון שלהם באופן המותאם לשוק ולצרכים בקרב משרדי עורכי הדין בישראל.

את הסמינר פתחה הגב' תמר סצ'רדוטי, ראש מחלקת עורכי דין זרים ב-Robus ועו"ד זהר פישר, מייסד Robus, אשר בירכו את הנוכחים באולם, פירטו מעט אודות הסמינר והמרצים, ואיך לא - הודו להם על הגעתם מלונדון לשם השתתפותם בסמינר.

עו"ד פישר המשיך והסביר בקצרה על ארגון PSMG, הארגון השני בגודלו בעולם בתחום הליגל מרקטינג, אשר על שורותיו נמנים למעלה מ-4,000 חברים, ומתחזק קשר רציף עם למעלה מ-6,500 מומחים בתחום הפיתוח עסקי. נראה,  כי לשוק הישראלי יש הרבה מאוד מה ללמוד מבחינת כלים ומתודולוגיות לשיווק ופיתוח עסקי מהמתרחש בעולם, וזו אכן אחת הסיבות המרכזיות לכך שמשרד Robus מתגאה להוות שלוחה של ארגון PSMG בישראל.

הגב' גייל ג'פה (Gail Jaffa), השותפה המנהלת של ארגון PSMG הסבירה בקצרה על הארגון, והציגה את המרצה שיוביל את היום הראשון של הסמינר- מר בן קנט. ג'פה סיפרה כיצד התחיל בן את הקריירה המקצועית שלו בתור עורך דין, ואיך התגלגלה דרכו לניהול חברה מובילה בתחום הליגל מרקטינג בעשור וחצי האחרון. בנוסף, הסבירה מהיכן נובע הצורך ההולך וגובר לתחום הליגל מרקטינג בעולם.

סשן 1

המושב הראשון של הכנס נוהל על ידי מר בן קנט, מנהל חברת Meridian West, אשר בין היתר חוקרת ובוחנת מגמות בשוק עריכת הדין.

נושא ההרצאה היה השינויים והתמורות בשוק עריכת הדין של היום, וצפי לקראת העתיד.

בפתח הדברים, העניק הדובר מעין "נבואת נחמה" בכך שגילה כי במהלך המחקר אודות שוק עריכת הדין, נראה כי לצד העלייה בהיצע עורכי הדין, קיימת גם עלייה בביקוש לשירותיהם. הביקוש נובע מעלייה ברמת המורכבות שנדרשת לביצוע עסקאות, וכן מעלייה ברמת הסיכון למשקיע, אשר מחייבים מעין "רשת ביטחון" מצד עורכי הדין שלהם. בין השינויים אשר הצמיחו את העלייה בביקוש ניתן למנות את העלייה בכמות ובמורכבות תיקי הליטיגציה המתנהלים בשיתוף/כנגד חברות גדולות במשק. עלייה בכמות התביעות, או ברמת הסיכון באותה כמות תביעות, מחייבים את החברה לצרוך יותר ויותר שירותים משפטיים. תחומים נוספים אשר הובילו לעלייה בביקוש לשירותים משפטיים הם תחום בטחון המידע בעולמות הסייבר; ענייני ציות לחוקים ונהלים במדינות שונות (נובע מתהליכי הגלובליזציה – כל חברה גדולה חייבת לפעול בכמה תחומי שיפוט במקביל, מה שמצריך ממנה בקיאות בנהלים וברגולציה בתחומי שיפוט אלה); עלייה ברמת המורכבות של עסקאות וחוזים הנעשים במהלך העסקים הרגיל; ולבסוף – ניהול סיכוני מוניטין, המצריכים מעורכי הדין של חברות להבין בצרכים השונים הנדרשים בניהול הליכים משפטיים אשר נמצאים באור הזרקורים, ולהעניק מעטפת שירותים הכוללת שימור מוניטין, בנוסף לשירותים המשפטיים הרגילים.

לאחר שפירט את הסיבות לעלייה בביקוש לשירותים משפטיים, פירט הדובר את האתגרים השונים אשר מתגלים ומשנים אט אט את עולם המשפט.

תחילה, פירט את רמת הדרישות של הלקוחות, וכן את רמת התחכום ההולכת ועולה של הלקוחות השונים. על פי המחקרים שערכה חברת מרידיאן ווסט, לקוחות אינם מסתפקים עוד בייעוץ משפטי יבש, הנצמד באופן בלעדי לאספקטים המשפטיים של פעילות החברה. יותר ויותר חברות כיום דורשות מיועציהם המשפטיים להעניק ייעוץ אסטרטגי ועסקי, אשר חורג במידה רבה מהליווי המשפטי המסורתי. הלקוחות מצפים מעורכי הדין שלהם, בין אם יועצים משפטיים פנימיים או חיצוניים, לקחת חלק פעיל בפיתוח העסקי של החברה, ומערבים אותם באופן תכוף בהליכי בניית האסטרטגיה העסקית שלה. נוסף על כך, הלקוחות העלו את הדרישות שלהם מעורכי הדין, ומצפים מהם לספק יותר שירותים בעלות מופחתת. כיום לקוחות דורשים מיועצים משפטיים להעניק ערך רב יותר ויותר, בין אם בהיקף העבודה ובין אם באיכותה. לצורך כך, חלק ניכר מהחברות הגדולות במשק הגדילו את כמות הנושאים אשר מטופלים על ידי יועצים משפטיים פנימיים בחברה, ופחות נוטים "להוציא החוצה" עבודה למשרדים.

בהתאם לכך, העבודה המועברת למשרדי עורכי דין וליועצים משפטיים חיצוניים היא מורכבת יותר, ודורשת מומחיות והבנה היוצאים מגבולות עולם המשפט. כפי שפירט הדובר, חברות דורשות מיועצים משפטיים חיצוניים וממשרדי עורכי דין להעלות רעיונות חדשניים בנוגע לעסקי החברה שלהם, ולהציע להם דרכים שונות לנהל פרויקטים בצורה יעילה. כך, המשרדים יכולים להציג חדשנות ולהוסיף ערך לחברה, ובכך לשמור על ערכם בעיניה.

ואולם, למרות השינוי בדרישות ובצרכים של חברות משמעותיות, כיום לקוחות מדווחים שהם לא רואים שינוי משמעותי במודל אספקת השירותים שלהם. משרדי עורכי דין פועלים בשמרנות רבה בכל הנוגע לאספקת השירותים המשפטיים שלהם, ונמנעים מיצירת שינויים אשר יכולים להביא לתמורות משמעותיות בערך שהם מביאים ללקוחותיהם. משרדים נוטים לפספס את ההזדמנויות האדירות שטמונות ברצונות לקוחותיהם בשינוי. הלקוחות מעוניינים במודל של שותפות עם המשרד ופחות במודל של ספק-לקוח; ויש להם רצון עז ליצירתיות, חדשנות, שינוי.

נוסף על האתגרים אשר נוצרו כתוצאה מהשינויים בציפיות הלקוח מעורכי הדין שלהם, קיימת כיום מגמה של טכנולוגיה אשר עשויה לשנות את כל עולם המשפט, ולערער את הסדר הקיים. כפי שבעולם העסקי כולו נעשה שימוש הולך וגובר בטכנולוגיה על מנת לשפר את היצע השירותים ואופן מתן השירות, כך גם בעולם עריכת הדין נעשה שימוש הולך וגובר בכלי זה. הטכנולוגיה תומכת בגורמים המקצועיים ומאפשרת להם לשנות את מתווה אספקת השירותים ללקוחות. התהליך שעברו משרדים עד להגעתם לשימוש בטכנולוגיה משפטית (ליגל טק) לצורך שיפור שירותיהם היה הדרגתי, וכלל שינוי של אופן אספקת השירותים ותמחורם, פירוק השירותים לתתי-שירותים על מנת לחסוך עלויות ללקוח, ולאחר מכן איגודם מחדש לכדי חבילת שירותים, באופן שיסייע ללקוחות לפתור בעיות בדרכים חדשניות. בעקבות תהליך זה, משרדים עדיין מחפשים דרכים להתייעל ולשפר את אופן מתן השירותים, ולכאן נכנסת הטכנולוגיה, אשר נותנת תמיכה לעורכי הדין במסע לשיפור והרחבת מנעד השירותים שלהם.

במסגרת זו, צמחו חברות שונות המעניקות תמיכה טכנולוגית לעבודה המשפטית. חברת River View Law מעניקה לעורכי הדין אפשרות לבדוק את התיקים המטופלים אצלם, בראייה רוחבית ובמעקב מדויק אחרי התפתחות כל תיק. חברת LegalZoom מבצעת הגשה לבקשות לרישום פטנטים בצורה אוטומטית. חברת ThoughtRiver משתמשת באינטליגנציה מלאכותית על מנת לבצע סקירות לחוזים ולבצע הערכת סיכונים על החוזה בכללותו ועל סעיפים שונים בו בפרט. חברת Lex Machina משתמשת בביג דאטה על מנת לנתח סיכויי הצלחה של תיקים בתחום הקניין הרוחני, לעזור לעורכי הדין לגבש אסטרטגיית ניהול לתיק, ולנבא כיצד שופטים שונים יפסקו בתיק (בארצות הברית). משרד עורכי הדין Dentons אף הגדיל ועשה ופתח האב ליצירת טכנולוגיות חדשניות בתחום המשפט. על פי המחקר שביצעה חברת מרידיאן ווסט בנוגע לשילוב טכנולוגיות בעבודה המשפטית, ישנה מגמה הולכת וגוברת לשימוש בכלים אלה, בייחוד באספקת שירותים חדשים, בניית מודלים לתמחור והעברת עבודה משפטית למשרדים במדינות אחרות. למעלה מ-80% מהמשרדים שנשאלו שוקלים השקעה בטכנולוגיה על מנת לשפר את רווחיות המשרד. 55% מהם ביצעו השקעה משמעותית בתחום במהלך השנה האחרונה. משרדים אשר הטמיעו מערכות כאלה בעבודתם מדווחים כי הלקוחות נותרים נאמנים יותר למשרד.

בימינו, אחד האתגרים המשמעותיים ביותר שיש לעורכי דין הוא הצפת המקצועי וריבוי עורכי הדין. לפי סקר שנערך בקרב עורכי הדין, נתגלה כי האתגרים המשמעותיים ביותר עבורם הם התחרות בשכר הטרחה, רווחיות נמוכה, ותחרות שמגיעה מצד ספקי שירותים משפטיים שאינם מסורתיים – בין אם עורכי דין העובדים בשיטה שאינה מסורתית, כמו עורכי דין פרילאנסרים, ובין אם גורמים שאינם עורכי דין, המעניקים שירותים משפטיים, או שירותים שאינם משפטיים שהוענקו בעבר על ידי משרדי עורכי דין. לאור זאת, המשרדים שיצליחו יהיו אלה שיעניקו ערך מוסף ללקוחותיהם דרך שינוי מודל אספקת השירותים שלהם. משרד Allen & Overy התחילו את המהלך הזה, דרך הצעת מודלים שונים של שירות – החל מהיצע של שירותים של עורכי דין העובדים במדינות אשר השירותים המשפטיים בהם זולים יותר (שירותים משפטיים offshore), וכן העסקת עורכי דין העובדים כפרילאנסרים, המעניקים תמיכה לעבודת המשרד בצורה שמשתלמת לו יותר וחוסכת ללקוח בהוצאות.

סשן 2

לאחר הפסקה קלה התכנסו חזרה באולם הגדול למעלה מ- 100 עו"ד המגיעים ממשרדים גדולים וקטנים מרחבי הארץ. מר קנט הציג גרף על הלוח ושאל – "מה יותר חשוב ללקוח: המחיר שאתם גובים ממנו, מגוון השירותים אותם אתם מעניקים לו, או שמא העצות המסחריות שאתם מעניקים לו על בסיס היכרותכם עם השוק?" לשאלה זו, כמובן, אין תשובה חד משמעית וברורה, אך ממחקר שבצעו במרידיאן ווסט עולה כי הדבר שהכי חשוב ללקוח הוא איכות העצה המשפטית. לא מדובר בחידוש אדיר, אך מה שכן מפתיע הוא החשיבות האדירה (מצורף הגרף) שלקוחות מעניקים ליחסים עמוקים ואישיים עם עורכי הדין שלהם ולזמינותם.

אם כן, כיצד ניתן ליצור מערכת יחסים עמוקה ומשמעותית שתעניק ללקוח את ההרגשה שהוא לא סתם "עוד לקוח במשרד"? לשאלה זו מספר פתרונות אפשריים, חלקם מתאימים בעיקר לשווקים המשפטים בחו"ל ואת חלקם ניתן ליישם בקלות כאן בארצנו הקטנה. חלק מן הפתרונות מתאימים למשרדי ענק עם תקציבי שימור לקוחות אדירים וחלק מהפתרונות ניתן ליישם גם במשרד של עורך דין אחד.

חשיבה על השיקולים העסקיים של הלקוח – כאשר מעניקים עצה משפטית יש לקחת בחשבון גם את ההיבטים העסקיים של אותה עצה: מהן ההשלכות האפשריות על השותפים בעסק? מהם ההיבטים הרלוונטיים מבחינת מיסוי וכיצד עצות אלו ישפיעו על העסק לטווח הרחוק? באחד מן המשרדים הבריטיים הגדולים מצופה מעורכי הדין להתלוות ללקוחותיהם ליום שלם בכדי להכיר טוב יותר את אופי הפעילות, מסגרת השעות, השיקולים השונים ומעל לכל – ליצור חיבור בין אנשים במקום בין חברות.

הגיע הזמן להיות User Friendly – במשך שנים רבות עורכי הדין הבדילו עצמם מן החברה על ידי שימוש בשפה גבוהה ושימוש רב בפתגמים בשפות זרות (אצלנו – ארמית ולטינית לרוב). הלקוחות המתוחכמים מצפים מעורכי הדין שלהם להיות קוהרנטיים וברורים בהתקשרות מולם, את התחכומים המשפטיים יש להשאיר לשיח בין משפטנים וכפי שהמשפט הידוע מצווה – "שליח ערטיל וסיים מסאני". כיצד ניתן להיות ברורים יותר? מעבר לשימוש בשפה ברורה על עורכי הדין להקפיד להסביר ללקוחותיהם מה כל סעיף אומר ומדוע מקומו שם. במידה וניתן, להוסיף גם הסברים מוחשיים לרבות: שימוש בגרפים, צבעים שונים ושימוש בציר זמן המסביר מתי על הלקוח לשלם על השירותים, תאריכי פגישות ומה על הלקוח להכין לכל פגישה.

בקשו משובים מלקוחותיכם – זהו ככל הנראה הטריק הכי ישן בספר, אך טריק זה מוכיח עצמו פעם אחר פעם. לאחר התקשרות עם לקוח, גדול כקטן, בקשו לתאם עמו פגישה נוספת בכדי לקבל מן הלקוח משוב. מספר דגשים בנוגע למשוב:

  • עדיף לבצע את המשוב פנים אל פנים, במידה ופגישה שכזו לא מתאפשרת, יש לשלוח משוב אלקטרוני.
  • לשאול את הלקוח שאלות על המתחרים של המשרד, מה היתרונות והחסרונות שלהם, מדוע הלקוח משתמש במשרד מסוים לתיק מסוים וכו'. השאלה החשובה ביותר שיש לשאול בחלק זה היא : "מה עלי לעשות בכדי שתעביר אלי את כל העבודה?"
  • כאשר מבצעים משוב פנים אל פנים ישנה עדיפות ששואל השאלות לא יהיה אותו עורך הדין שטיפל בלקוח, אני רוצים לקבל מן הלקוח את המשוב האובייקטיבי ביותר.
  • כאשר מבצעים משוב יש לתת דגש לקשר האישי – מי מבין עובדי המשרד העניק ללקוח את השירות הטוב ביותר? עם איזה עורך-דין הרגשת הכי בנוח לדבר על בעיות ותהיות שעולות?

לאחר שאספנו את כל הנתונים מן הלקוחות יש לשכללם ולבחון היכן אנו יכולים להשתפר וחשוב לא פחות – כיצד אנו יכולים לתגמל עורכי דין שהעניקו שירות יוצא מן הכלל ללקוחותיהם, התגמול בגין שירות משפטי יוצא דופן יעודד את שאר העובדים לתת מעצמם קצת יותר בהיבט השירותי.

צאו מהמשרד לפגישות חבריות – "צאו החוצה ותפגשו אנשים, סתם ככה" הכריז מר קנט, "לא ניתן לשמר לקוחות וליצור לקוחות חדשים מהמשרד הממוזג". לדעתו של קנט, עורכי הדין חייבים לפנות בלוח הזמנים העמוס שלהם לפחות שעתיים בשבוע לפגישות קפה חבריות. במהלך השעתיים הללו על עורכי הדין לפגוש לקוחות קיימים, לקוחות עבר ולקוחות פוטנציאלים לכוס קפה. מטרת הפגישה אינה עסקית ואין לדחוף את השיחה לכיוון הזה, מטרת הפגישה הינה לשדר "אתם לא סתם עוד לקוח".

סשן 3

בתום ההפסקה, חזרו המשתתפים בזה אחר זה לשמיעת הרצאתו השלישית והאחרונה לאותו יום של מר בן קנט, בנושא שיפור היעילות והרווחיות.

אחד המשפטים הראשונים שהעלה קנט על המסך, יכול למעשה לסכם את מכלול הסיבות אשר בגינן עלינו, כמשרדי עו"ד בשוק הישראלי, להתייעל:

"לקוחות דורשים מגוון רחב יותר של שירותים, בעלות נמוכה יותר אך ללא ירידה באיכותם. במילים אחרות, הם רוצים לאכול את העוגה ולא רק להשאירה שלמה, אלא גם לרדת במשקל"

בהשוואה שערך קנט, בא לביטוי גורם נוסף המאותת לנו בדחיפות למקסם את רמת היעילות בעבודה עם לקוחותינו, והוא התחרות על העבודה המשפטית אל מול המחלקות המשפטיות הפנימיות שלהם. מהרגע שתאגידים שונים החלו ליישם תאוריות וכלים שונים בתחום הניהול, תוך גיבוש תהליכים לפתרון בעיות בצורה יעילה יותר, וזאת לצד מגוון כלים טכנולוגיים וסוללות עובדים שהוכשרו במיוחד לביצוע משימותיהם – משרדי עוה"ד הופכים לאלטרנטיבה אטרקטיבית פחות, משום שהם עושים את אותה העבודה בעלויות גבוהות יותר וברמת יעילות ירודה.

כמובן שלעולם האשמת הלקוחות והשוק בחוסר הרווחיות, תהיה האפשרות הקלה ביותר. אך מה לגבי התנהלותנו הפנימית? האם אנו עושים כל שביכולתנו על מנת למקסם יעילות ורווחיות?

כפי שמציג קנט – בשל טעויות מיותרות ורבות אנו מגיעים למצב בו הרווח שלנו, פשוטו כמשמעו – דולף – והדבר רלוונטי לכל שלב ושלב בעבודתנו מול הלקוחות:

  • הערכת היקף ותמחור הפרויקט – לעיתים קרובות משרדי עו"ד מתקשים להעריך את היקף העבודה ולתמחר אותה בהתאם, וחמור מכך – לסנן עבודות שאינן רווחיות כלל.
  • החלטות שגויות לעניין הרכבת הצוות המתאים לביצוע הפרויקט ולעבודה מול הלקוח הספציפי.
  • קושי בבקרת העלויות ומשך זמן הפרויקט בזמן אמת, לצד עבודה בלתי יעילה.
  • רמה נמוכה של תקשורת ויחסים אישיים עם הלקוח בזמן ביצוע הפרויקט מצד אחד, ובעיה דומה בין חברי צוות המשימה מצד שני.
  • הסברים לקויים ובלתי מספקים אודות שכר הטרחה בסיום הפרויקט, כאשר היקפו חורג מההסכמות שהושגו מלכתחילה כתוצאה מהערכה לא נכונה של היקף הפרויקט.

נוסף על אלו, טוען קנט כי פעמים רבות, מחסום משמעותי הוא לא אחר מהלך הרוח של עורכי הדין עצמם. סוגיות כגון חוסר ההבנה של עורכי דין בנושאים פיננסיים, חוסר היכולת להעריך את היקף עבודתם הן בתחילתה והן בזמן אמת וחוסר הביטחון לקיים שיחות קשות עם הלקוחות הן סוגיות נפוצות עד מאוד, ומהוות רק חלק מהמכלול ההופך לעיתים את עורכי הדין לשחקני מפתח במגרש חוסר היעילות.

כמובן שאל לנו לומר נואש, ומנקודה זו אנו עוברים לחלק המעניין באמת – כיצד ביכולתנו להתגבר על בעיות אלו?

ובכן, קנט מציע מספר רעיונות פרקטיים:

ראשית, עלינו להכשיר את צוות העובדים להתמודדות עם הנושאים הפיננסיים הרלוונטיים, ללמדם עקרונות לניהול משא ומתן בנושאי שכ"ט ולהובלת תיקים ופרויקטים. שנית, חשוב להשקיע את המשאבים האפשריים וליצור כלי מובנה לתמחור השירותים המשפטיים המוענקים ע"י המשרד, בין היתר לאור ניסיון העבר. כך תהיינה לנו אמות מידה מוסכמות לעניין זה, וכל עו"ד שתמחר עבודה יוכל להעבירה לבדיקה ע"י 'זוג עיניים נוסף'. שלישית, לשים דגש משמעותי על הערכת היקף הפרויקט, ולקיים שיחות עם הלקוח 'בגובה העיניים' לעניין ההתמודדות עם מצב בו העבודה חורגת מהערכת היקף שבוצעה בתחילת הפרויקט. רביעית, רצוי לבצע הליך 'סטנדרטיזציה' של תהליכים ומשימות שונות, ולנסות ככל שניתן להכניס את הפרטים לתבניות – סוגי משימות, הערכות זמנים, מי מבצע מה וכו'.

בהסתכלות רחבה יותר, ניתן לשפר את יעילותנו על ידי מספר דרכים:

  • ניצול טוב יותר של המבנים הפנימיים במשרד – הגברת היעילות והרווחיות על ידי ניהול טוב יותר של המשאבים הקיימים. דוגמאות לכך הן שיפור המדידה והבקרה, הגברת ההשקעה בתיעוד ולמידה עצמית, קיצוץ בעובדים שאינם רווחיים ועוד.
  • שיפור תמחור הפרויקטים וניהולם אל מול הלקוחות – על ידי שימוש בכלים לתמחור, שימוש בתכניות ניהול על מנת לעקוב אחר רווחים, העסקת מנהלי פרויקטים, הכשרה להליכי מו"מ והערכת היקפים ועוד.
  • 'המצאה מחדש' של המשרד ע"י יישום חדשנות טכנולוגית וניהולית – שימוש באמצעי אינטליגנציה מלאכותית וכלים ממוחשבים לניהול וניתוח מסמכים משפטיים, ניתוח ממוחשב של נתוני פרויקטים כגון רווחיות לקוחות ואופטימיזציה של עלויות, העסקת בעלי מקצוע מומחים לתחומי מכירות, ניהול פרויקטים ואנשי טכנולוגיה ועוד.

לסיכום, השינויים המתרחשים בשוק המשפטי בישראל מציבים אותנו אל מול אתגרים לא פשוטים כלל, אשר לעיתים קוראים תיגר על המבנה וההתנהלות אליהם התרגלנו. במציאות בה הלקוחות הופכים מתוחכמים יותר, ודורשים שירותים מהמעלה הראשונה בתמורה לעלויות נמוכות, הצורך שלנו בהעלאת רמת היעילות והרווחיות הופך להיות משמעותי, אולי יותר מאי פעם.

ברוח זו סיים קנט את דבריו, ובכך תם לו היום הראשון בסמינר הדו-יומי בנושא פיתוח עסקי למשרדי עו"ד.

דברים אלו רלוונטיים כיום לרוב השווקים המשפטיים ברחבי העולם, ועל אחת כמה וכמה בשוק הישראלי, הרווי כל כך בעורכי דין.

יום 2 – מר גורדון בראון

סשן 1

היום השני של הכנס נפתח על ידי מר גורדון בראון מקבוצת Client Savvy, הנמנה על גדולי המומחים בכל הנוגע לייעוץ ואסטרטגיה עסקית. מר בראון מחזיק במעל ל-20 שנות ניסיון, בהן ניהל והוביל מעל ל-750 שיחות ייעוץ ואסטרטגיה עם לקוחות רבים ומגוונים, ובין היתר שיתף פעולה עם ענקיות ייעוץ כגון PWC ו-Eversheds.

בחלקה הראשון של הרצאתו, עמד מר בראון על החשיבות ההולכת וגדלה ביכולתם של משרדי עורכי דין לחשוב מפרספקטיבה של הלקוח וכמה חשוב מבחינתם ולמען הצלחתם לפתח את היכולת הזו. עוד הדגיש, כי בסופו של יום הכנסות המשרד תלויות בלקוחותיו וממידת שביעות רצונם מהשירות הניתן ולא בהכרח מתוך הכרה במומחיות משפטית מיוחדת, שותפים בעלי שם או משרד מפואר. בהקשר זה, טען כי גם בקרב המשרדים הגדולים ביותר עוד לא הפנימו את עניין זה.

עוד הוסיף מר בראון כי בהקשר של הענקת שירותים מקצועיים חל שינוי משמעותי לאחרונה. בעבר, משרדים התמקדו בעיקר בארגון פנימי והתייחסו מעט לצרכי לקוחותיהם; אך כיום, בעולם העסקים הנוכחי שמתמקד בתועלת הדדית, משרדי עורכי דין צריכים לשנות גישה. נדרש לשנות את תכלית היחס עורך דין-לקוח בכך שלפיה, ארגונים משתפים פעולה ומבינים אחד את השני.

היות ותפקיד עורך הדין הוא עדיין בגדר תפקיד מלווה ומייעץ בטבעו – בניגוד להיותו צד לעסקה – עורכי דין נוטים להיות ׳לא מחוברים׳. בהקשר המסחרי, מר בראון מונה מספר דוגמאות המעידות על חוסר עקביות בהקשר זה, כגון חוסר במהותיות   (חשבון של $10,000 עבור נכס בשווי $8,000), כמו גם הנטייה הכללית של עורכי דין להימנע מלקיחת החלטות בעלות סיכון – מה שמוביל לעיתים תכופות ללקוחות לא מרוצים. בהקשר התרבותי, נדמה כי קיים חוסר בערכים משותפים, כאשר לקוחות מחפשים חיבור תרבותי כלשהו, מה שקשה למצוא בקרב עורכי דין. לקוחות מחפשים יותר מאשר ׳גוף מבצע׳ – הם רוצים תועלת עבור עסקיהם.

מר בראון מציין מגמה נוספת – כמויות המידע העצומות אשר נגישות לציבור הרחב היום מובילות ללקוחות הרבה יותר מתוחכמים, וכאלה שיודעים בדיוק מה הם רוצים. לכן, היום חשוב מתמיד עבור משרדים להבין בדיוק מה הם אותם צרכים ורצונות.

עוד ציין מר בראון ׳שינוי פרדיגמטי׳, כאשר חל שינוי בחשיבה הממוקדת בהשגת הכסף מהר ככל שניתן (לדבריו, דרך חשיבה זו, בסופו של דבר, רק תוביל לטעויות) לדרך חשיבה בה ההתמקדות הינה בלעשות את זה ׳כמו שצריך׳ עבור הלקוח, ומשם הכסף כבר יגיע בעצמו.

לסיכום, מר בראון טוען כי למרות שכל משרד טוען להיות ׳ממוקד-לקוחות׳ – הם פשוט לא. הדרך היחידה להביא צמיחה של משרדך היא להתחיל ולנסות להיכנס אל תוך ראשו של הלקוח, ולהבין מה בדיוק הוא מחפש. רק ברגע שלמדת את מלאכה על בוריה, תוכל להתחרות ולהתבלט ביחס לשאר השוק.

סשן 2

איך מנהיגים מבטיחים את עתיד הפירמה שלהם?

בהרצאה האחרונה ליומו השני של הכנס, מר גורדון בראון פרש את משנתו באשר לשאלת מיליון הדולר: כיצד על קברניטי הפירמה להתאים עצמם לשוק המשתנה ולכוון את הפירמה לעתיד ורוד?

ראשית, הסביר, על עו״ד לחשוב יותר כמו אנשי עסקים. המשמעות היא שעליהם להבין טוב יותר את הלקוח ואת הסביבה העסקית שהוא פועל בה. המפתח הוא לדעת להתחבר לבעלי התפקידים המשמעותיים בארגון – כלומר – אלו שמקבלים את ההחלטות.

על מנת לעשות זאת, הסביר, עלינו לבנות הצעה מעניינת. כזו שתגרום לבעלי התפקידים בארגון להבין שמולם עומד משרד שמבין את האתגרים שהם חווים, ובכוחו לסייע להם לצלוח אותם. זה צריך להיות המסר. מרקטינג טוב במשרד עו״ד הוא כזה שיודע לבנות את המסר הזה ולהעביר אותו בצורה מוצלחת ללקוחות הפוטנציאלים. בשביל זה לא מספיק לבנות אתרים ולחלק פליירים – נדרשת הבנה עמוקה של הלקוח והתאמת ההצעה לצרכיו המיוחדים.

בראון ניסח שלושה חוקי אצבע שיסייעו לקברניטי המשרד ולאנשי המרקטינג שלו לעשות זאת בהצלחה:

1- פוקוס. על אנשי המרקטינג של המשרד לדעת מהו המסר של המשרד. מהם נקודות החוזק שלו ומהי ההצעה האטרקטיבית שלו עבור הלקוח.

2- לחזור על המסר שוב ושוב. זה עובד, והמסר עובר.

3- הוצאה לפועל. המסר לא יכול להישאר על שולחן השותף המנהל או איש המרקטינג, עליו לעבור לכלל עו״ד במשרד והם חייבים לדעת להעבירו ללקוח בכל מפגש והזדמנות.

פיתוח עסקי ואיך עושים אותו נכון

פעמים רבות, אנו קוראים למאמצים לבניית מסר שיווקי למשרד והשגת לקוחות חדשים פיתוח עסקי. אז מהו למעשה הפיתוח העסקי? בפועל, פיתוח עסקי זה למכור, ואלו הדברים שיש להקפיד עליהם בתהליך של פיתוח עסקי בפירמה:

  1. פחות תהליכים ותכנונים, יותר תרבות ארגונית ותרבות שיווקית במשרד.
  2. לזכור שזה מאמץ מתמשך, לא תהליך נקודתי. כלקוח, הקנייה ממשרד עו״ד היא הרבה יותר מסובכת מרוב הרכישות שהוא נאלץ לבצע. בשביל לשכנע אותו חייבים להכיר את האסטרטגיה של העסק שלו, להכיר את רמת המתח והלחץ ולדעת לתת לה מענה.
  3. גישה מוכוונת עסקים. על השותפים למכור פחות פרטים משפטיים ויותר הבנה עסקית. פעמים רבות שותפים מפחדים לעשות זאת כי הם מרגישים שחסר להם הידע – אין סיבה לזה, אף פעם אין תשובה להכל וזו לא בושה לשאול וללמוד. הדבר החשוב הוא שהשותפים ידעו להעביר את המסר, להדגיש את נקודות החוזק של הפירמה ולתת ללקוח את ההרגשה שמבינים את האתגרים עמם הוא מתמודד, וחשוב מכך - שניתן לסייע לו בהם.
  4. לזכור שבשביל ״כן״ אחד צריך לעבור כמה ״לא״. לא לפחד מזה.
  5. פידבק מלקוחות הוא בעל ערך, אך פעמים רבות הוא נעשה בצורה שגויה ולא שווה את הנייר עליו הוא נכתב. הלקוחות היום הרבה יותר חכמים, ובהתאמה מצפים לשיחות הרבה יותר מעמיקות על השירות והמענה שהם מקבלים. לכן יש להימנע משיחות פידבק רדודות שרק מבזבזות את הזמן.

בשלב זה נשאלה שאלה מהקהל. השואל סיפר כי ניסה בעבר לנהל שיחת פידבק מול הלקוח אך חשש שזה יסתכל עליו כאיש מכירות ולא כעו״ד. אמר שזו הייתה הרגשה מוזרה עבורו לדבר עם לקוח על פידבק.

ראשית, ענה גורדון, זו הרגשה מאד נפוצה והרבה מאד עו״ד מרגישים הרגשה דומה. יש לזכור כי הרבה פעמים הלקוח צריך פשוט שהכל יעצור לשעה אחת, ושמישהו מהצד השני ידבר איתו על כיצד ניתן לשפר את העסק שלו. הגישה צריכה להיות: ״אנחנו רוצים לתת לך יותר בפחות. בשביל זה אנחנו צריכים שתגיד לנו כיצד אנחנו יכולים להיות טובים יותר עבורך. המטרה היא לשפר את העסק שלך, בשביל זה אנחנו כאן. עזור לנו לעזור לך״. ברגע שמגיעים ללקוח בגישה כזו עולה משמעותית הסיכוי שהוא ירגיש שהזמן שהוא השקיע הושקע למטרה טובה.

  1. פיתוח עסקי חזק הוא כזה שנעשה על ידי כל השותפים בפירמה. לכן כולם צריכים לדעת למכור, כולם צריכים להכיר את המסר. רק כך ניתן להישאר תחרותיים בשוק תחרותי.
  2. רעב. הלקוח מצפה לראות מולו רעב ומוטיבציה מצד הפירמה, מצפה לראות אנשים שרוצים לעשות הכל על מנת לעזור לעסק שלו לצמוח.
  3. ביטחון, ביטחון, ביטחון. אין תחליף לביטחון עצמי. כשאתה בטוח במסר שלך גם הלקוח בטוח בו

 

מנהיגות

בסופו של דבר, על מנהלי הפירמה לזכור שהם מנהיגים. שום תהליך לא יתרומם ושום שינוי לא יתחולל ללא ההבנה העמוקה הזו מצד קברניטי המשרד.

ע״פ רוב – זהו לא המצב.

לאחרונה, מחקר בבריטניה מצא כי מנהלים במשרדי עו״ד פשוט לא יודעים לעשות זאת. רבים מהנשאלים, כולם שותפים בכירים במשרדי עו״ד בממלכה, העידו כי הם מעולם לא קיבלו שום הכשרה או עזרה באשר לדרכים הנכונות להוביל את המשרד שבראשו הם עומדים.

אחת הבעיות האופייניות היא שהמנהלים הללו חסרים את התפיסה ההוליסטית לגבי איך הפירמה שלהם יוצאת לשוק והופכת מוכרת יותר. זהו אתגר שאין בינו לבין המקצוע המשפטי קשר ישיר – ההצלחה בנושא הזה לא תלויה בתפקוד או במקצועיות של מחלקה מסוימת, אלא בהתנהלות כללית של המשרד כולו.

על מנת לשפר זאת ולנוע קדימה, על הפיתוח העסקי והמרקטינג להיות חלק בלתי נפרד מהאג׳נדה של מנהיגי הפירמה. פעמים רבות זה קשה מפני שאנשי המרקטינג והשותפים מושכים לכיוונים שונים ואף חושבים בצורה שונה. אך זהו בדיוק תפקידו של המנהיג – לנווט את הספינה בהרמוניה לעבר המטרה המשותפת.

ברגע שקברניטי המשרד מציבים את הפיתוח העסקי באג׳נדה שלהם, מעצבים מסר שיווקי חזק ומוודאים כי כלל השותפים ואנשי המרקטינג במשרד יודעים להעביר אותו ללקוח – אז הפירמה עושה כברת דרך.

סשן 3

הרצאה של מר גורדון בראון בנושא האתגרים בהם ניצבים משרדי עורכי הדין, כיצד ניתן לשפר את השיווק והפיתוח העסקי שלהם והשותפים כמובילי תיקים

מר גורדון בראון המשיך את הרצאתו, שעסקה באתגרים מולם ניצבים מנהלי משרדי עורכי הדין. הוא התחיל וטען כי אף משרד עורכי דין אינו עושה מספיק על מנת להכיר את צרכיו של הלקוחות שלהם והעסקים שלהם. לטענתו לימוד מקדים על עסקיו של הלקוח העונה על השאלות מי קונה, כיצד הוא קונה ומדוע הוא קונה, יכול לסייע מאוד בהבנת הצרכים של הלקוח. לעיתים קרובות מדי מסתפק המשרד בלשווק את שירותיו המשפטיים בשכר טרחה מופחת או בתוכניות חסרות מעוף ותכנון מקדים.

תפיסת השוק של משרד עורכי הדין צריכה להתחיל בהכרת השירות אותו הם מסוגלים להעניק ללקוח. בעוד המשרד משווק ללקוח מוצר מסוים, הרי שהלקוח בכלל קונה מוצר אחר, ולעתים קרובות מדי חוטאים משרדי עורכי הדין בשיווק בשפה שכלל אינה נהירה ללקוח המבולבל.

לדוגמא ציין מר בראון את שוק האופנועים כאשר לקוחות פוטנציאלים מתעניינים ברכישות אופנוע "הארלי דוידיסון" , הפעילות העסקים עצמה נופלת תחת תחום האופנועים ואולם השוק עצמו צריך להיות מוגדר ומשווק תחת "צעצועי בנים". "בהגדרה נכונה של השירותים המבוקשים והנדרשים," מסביר מר בראון, "יצליח הקונה להכנס למחשבתו של הלקוח הפוטנציאלי."

כמו כן מסביר מר בראון כי תכנית השיווק ללקוח חייבת להיות מותאמת "למפגש עם האויב" כך לדבריו תוכל התוכנית להיות מותאמת לשינויים הנדרשים בהתאמה לצרכי הלקוח והמתחרים אשר עשויים לנקוט בפעולות עסקיות בלתי צפויות ותכנית מקובעת מדי עלולה לפספס את המטרה.

על כן נדרש ממקבלי ההחלטות במשרד עורכי דין להכיר את המיקום שלו בשוק, ומהן היתרונות היחסיים שלו אל מול המתחרים, ולכן על עורכי הדין לספק שירות התואם לתחומי ההתמחות שלהם בלבד. המטרה הינה להפוך את תהליך קבלת ההחלטות של לקוחותינו לקלה יותר בכך שאנו מבטיחים ללמוד את צרכיהם ורצונותיהם, בכך שאנו מספקים בעבורם את המבוקש טוב יותר מכל אחד אחר, וחשוב אף יותר – שהם מודעים לכך.

בשיחת המכירה, ישנם יתרונות אותם צריך המשרד להדגיש בפני הלקוח. יש להבהיר כי אנו כאן כדי להקשיב ולהבין את צרכיו ורצונותיו, ולא למכור לו כי אנו יודעים טוב יותר ממנו מה בדיוק הוא צריך. איש אינו מכיר את צרכי הלקוח יותר טוב מאשר הוא עצמו.

מר בראון מפריד בין צרכי הארגון לצרכי היחיד ומדגיש כי מחיר אינו חלק מרכזי במוטיבציה של לקוח להצטרף למעגל הלקוחות אלא איכות. לדבריו על פיק סקר שנערך למעלה מ80% מהלקוחות יהיה מוכן לשלם מחיר גבוה יותר בעבור מוצר עם ניסיון ופתרון חכם ואיכותי.

על מנת להבין כיצד הלקוח חושב ומהן מערכת השיקולים שלו, יש גם לבחון את צרכי היחיד (חזון, השראה, יחסים בין אישים) לבין צרכי החברה (מיתוג, יוקרה, ניסיון).

הלקוחות אשר רואים בצרכים שלהם כמיוחדים נדרשים למומחה יעיל ובעל ניסיון, אשר מסוגל להתמודד עם מקרים סבוכים בהם הוא כבר נתקל בעבר, ובעל ביטחון ביכולת שלו לפתור אותם בצורה הטובה ביותר האפשרית בעבור הלקוח. לצורך כך נדרש משרד עורכי הדין להוביל, לנהל ולהשגיח על צרכי הלקוח, ולהבין כי בסופו של יום המרכיב הרגשי הוא זה שאחראי על כ80% מתהליך קבלת ההחלטותיו.