שיטות לחלוקת רווחים במשרדי עורכי דין

כל משרד עורכי דין בו למעלה משותף אחד, נדרש לסוגייה של אופן חלוקת הרווחים. כפי שיפורט להלן, קיימות מספר שיטות לחלוקת רווחים, ולכל משרד אוטונומיה משלו לבחור את זו המתאימה לו ביותר.

בחירת שיטת חלוקת הרווחים המתאימה למשרד צריכה להתקבל על בסיסן של שלוש הנחות יסוד:

1) הבחירה בשיטה ספציפית לעולם אינה קבועה. עם חלוף הזמן נסיבות המשרד משתנות: החל מגודל המחזור הכספי, רווחים ומספר השותפים במשרד, וכלה בנתונים סובייקטיביים כגון צרכי השותפים, שאיפותיהם, האווירה הבינאישית במשרד וכמובן – האסטרטגיה העסקית של המשרד.

יישום נכון של כל שיטה לחלוקת רווחים מחייב התאמתה לצרכים המשתנים של המשרד, לרבות אילוציו ונסיבותיו הפנימיות.

2) השיטה האופטימאלית היא זו שתושג לשביעות רצונם של השותפים המושפעים ממנה. יש להעלות את ההצעות השונות לדיון פתוח ביתרונות וחסרונות השיטות המוצעות, ויש להקפיד על מתן ייצוג הולם לכל קבוצת אינטרסים במשרד.

3) פשטות. שיטה מסורבלת לחישוב וליישום עשויה, בלא מעט מקרים, להוביל לאי הבנות ולחיכוכים מיותרים. למרות הרצון לגבש תוכנית חלוקת רווחים שתשקלל קריטריונים רבים ככל האפשר (השקעה, וותק, גיוס לקוחות, חניכת עו”ד צעירים ועוד) – ראוי שהשיטה לא תהיה סבוכה מדיי.

שיטות לחלוקת רווחי המשרד

קיימות כמה שיטות לחלוקת רווחי המשרד. יודגש כי ניתן לבחור באחת מהן או לשלב אלמנטים מכמה שיטות, והכל בכפוף לצרכי המשרד ורצון השותפים:

  • שותפות שיוויונית (Equal Partnership)
  • Lock Step System (תגמולים על בסיס וותק)
  • Eat what you kill (חלוקת רווחים לפי ביצועים בפועל)
  • שיטת Hale & Dorr (שיטת פס הייצור- תגמול המתחשב בחלקו של כל שותף ביצירת ההכנסה בפועל)
  • שיטת הנוסחה האובייקטיבית
  • שיטת המשקלות (עירוב פקטורים אובייקטיביים וסובייקטיביים)
  • Team building method (שיטת שיתוף הפעולה)

 

להלן פירוט שיטות חלוקת הרווחים השונות.

1) שותפות שוויונית (Equal Partnership)

ככל הנראה השיטה הותיקה ביותר. בבסיס השיטה עומדת ההנחה כי כל השותפים תרמו במידה שווה לרווחי הפירמה כמו גם תרמו מידה שווה של רצון טוב. שיעור הרווח של השותף מחושב על בסיס נוסחה חשבונאית שמתייחסת לשיעור ההחזקה שלו בשותפות (Equity).

* יתרונות: עיקר המיקוד בהכנסות המשרד בכללותו ופחות בביצועים אינדיבידואליים, ולכן ישנו תמריץ חזק לשיתוף פעולה וקולגיאליות. קיימת גם קביעות וודאות בנושא השכר.

* חסרונות: אין כל התייחסות לקריטריונים אינדיבידואליים כגון וותק ומאמץ אישי, ולכן השיטה עשוי לעודד שחיקה ובינוניות מקצועית (היעדר תמריץ למצוינות אינדיבידואלית), קשיים אסטרטגיים המפריעים להתפתחות המשרד- השיטה מפריעה למשרד לגייס עובדים ישירות כשותפים ממשרדים אחרים ולקדם שכירים לשותפות, קושי במקרים של מיזוג עם משרדים אחרים.

* דוגמאות: משרד קטן בן 8 שותפים המחולק לשתי קבוצות עיקריות: 4 שותפים בכירים וותיקים ו- 4 שותפים צעירים. השותפים הבכירים מקבלים נתח של 60% מהרווחים ומתחלקים בנתח זה שווה בשווה בינם ובין עצמם, והשותפים הצעירים מקבלים 40% ומתחלקים בו שווה בשווה. דוגמא אחרת- משרד בן 3 שותפים, כ”א זוכה ל- 33% מהרווחים.

* קהל יעד: השיטה מתאימה למשרדים קטנים בעלי מעט שותפים, בדרך כלל בעלי באותו גיל וותק, ו/או משרדים בראשית דרכם המנסים “לפרוץ” בתחום עיסוקם- היכן שהמוטיבציה לשיתוף פעולה בין השותפים למען קידום המשרד עולה על מרבית החסרונות.

2) LockStep System (תגמולים על בסיס וותק)

שיטה זו נפוצה בעיקר בקרב משרדי עו”ד בבריטניה. בבסיס השיטה עומדת ההנחה, כי שותפים ותיקים ומנוסים הם אלו שתורמים ביותר לפירמה, ולכן מסלול ההתקדמות בנתח הרווחים מבוסס וותק במשרד.

על פי שיטה זו, מחולקים השותפים לקבוצות וותק. כל השותפים בכל קבוצה מקבלים נתח דומה מן הרווחים בשנה הראשונה לשותפות, השותפים החדשים מקבלים נתח של בין 35% ל-50% מהרווחים שמקבלים השותפים הבכירים, הזוכים לשוויון מלא בחלוקת ההכנסות ביניהם.

מסלול ההתקדמות בחלוקת הרווחים אורך בין 5 ל-8 שנות וותק בממוצע, כאשר בכל שלב, האחוז מן הרווחים להם זוכה השותף הולך וגדל עד אשר הוא מגיע למדרגה העליונה של השותפים הבכירים.

במסגרת שיטה זו, מקובל לדרג את השותפים לשלוש רמות: שותפים צעירים (1-5 שנים כשותף), שותפים ביניים (5-15 שנים כשותף), ושותפים בכירים/ ותיקים (15 שנים כשותף במשרד ומעלה).

יתרונות:

  • יצירת מידה ניכרת של יציבות וביטחון כלכלי.
  • כל השותפים מרוויחים מהפניית לקוחות והעברת תיקים אחד לשני.
  • הפחתת סיכונים ארוכי טווח כלפי שותפי המשרד.
  • כל השותפים מרוויחים מהון המשרד לרבות מוניטין המשרד כמותג – באופן שווה.
  • בדומה לשיטה השיוויונית, המודל מעודד קולגיאליות, שיתוף פעולה והרמוניה בין אישית במשרד.

חסרונות: בדומה לשיטה השיויונית, שיטת הוותק מוגבלת מבחינת התמריצים שהיא מציעה על בסיס הצטיינות, יעילות גבוהה והשקעה יתרה. החסרון העיקרי בשיטה זו, הוא שישנה חוסר קורלציה בין שיעורי השכר להם זוכים השותפים הבכירים והוותיקים ובין מידת ההשקעה שלהם בפועל.

כך, עו”ד הצעירים וחדורי המוטיבציה אשר נושאים במידה רבה של נטל העבודה על כתפיהם, אינם זוכים לתגמול הולם. מכאן עולה, כי שיטה זו לא פעם אינה מספקת די תמריצים ל”כוכבים” (עו”ד בולטים ובתחילת דרכם) להישאר במשרד, ונוצרת זליגה של כשרונות עולים החוצה.

קהל יעד: משרדים בעלי מסורת, תרבות ארגונית ותודעה משותפת חזקה אשר “צומחים מלמטה” ומקדמים עו”ד שכירים לשותפות מדי שנה (בארה”ב מדובר בנתח משמעותי ממשרדי עוה”ד הבינוניים ומעלה הפועלים בשיטה זו).

דוגמאות: משרד הצמרת האמריקני היוקרתי Skadden Arps סבל מעזיבת שותפי מפתח לטובת משרדים אחרים. הפתרון היה ריווח מדרגות השכר על ידי יצירת דרגי שכר נוספים (מיתון הפער בין הדרגים), הקפדה מרובה על ביצועים, ניפוי עו”ד שלא עומדים בציפיות סבירות, וכן מערכת תגמול מקבילה באמצעות חוזים אישיים יחודיים לעו”ד “כוכבים”, המציעה שכר גבוה פי כמה ביחס לשיטת הוותק הנהוגה בשאר המשרד.

המסקנה היא, ששימוש מחוכם בשיטה זו מחייב מעקב למניעת תת-הישגיות במשרד לצד תגמול בצורת בונוס על השקעה יתרה והצטיינות.

3) Eat what you kill (חלוקת רווחים לפי ביצועים בפועל)

שיטה זו נפוצה בעיקר בארה”ב. בצורתה הטהורה, לכל שותף אחריות טוטאלית בנוגע לשכרו. כל שותף אף אחראי על ניהול ותשלום חלק מן ההוצאות על חשבון הפקת ההכנסה מתוך שיעור ההכנסות שיצר.

כך למשל, שותף עשוי לשאת בעלויות הדרג המסייע המוקצה אך ורק לו (מזכירות, מתמחים וכו’) משיעור ההכנסות המופק על ידו, וכן לשאת בעלויות השתלמות מקצועית, תוכנות וטכנולוגיה, חברויות בארגונים מקצועיים שונים וכן עלויות תחום השיווק (המתמקד בהיבט הפרסונאלי שלו ו/או תחום עיסוקו המרכזי).

תחת שיטה זו, פועל המשרד למעשה כמעין פדרציה של שותפים בעלי מידה ניכרת של אוטונומיה, אשר מעוניינים להשתייך למסגרת עסקית משותפת, בעיקר בשל שיקולי מס וחלוקת הוצאות ניהול.

במקרים בהם שותף פלוני גייס לקוח למשרד והעביר את העבודה על תיקו לשותף אחר, מקובל לקבוע כי השותף המגייס יזכה לתמלוגים מסוימים מהרווחים. בארה”ב נהוגים למשל תמלוגים במקרה כאמור בסך של כ- 10% מההכנסות על לקוח מופנה.

קיימות וריאציות שונות של שיטה זו. כך למשל, בצורתה המתונה יותר, כלל רווחי המשרד מחושבים ולאחר מכן מחולקים לכל שותף בהתבסס על ממוצע ביצועיו הנפרס על פני 2-4 שנים.

כך, נלקחות בחשבון תקופות משבר בתחום עיסוק מסוים, כאשר למעשה שאר השותפים מפרישים לאותו עו”ד (דרך נוסחת החישוב הלוקחת בחשבון ממוצעי הכנסות) כסיוע, אולם עיקר ההכנסה- מקורה עדיין בביצועים אינדיבידואליים.

יתרונות:

  • השיטה מתחשבת ביעילות גבוהה ובתת הישגיות בחלוקת הרווחים.
  • מספקת תמריצים חזקים ומובהקים לשיפור בביצועים.
  • מסייעת במשיכת כח אדם איכותי ונמרץ למשרד.
  • שותפים צעירים עשויים לזכות בחלק גדול יותר מהרווחים לעומת שיטות אחרות.
  • מסייעת בגיוס שותפים ממשרדים אחרים ישירות למשרד.
  • השיטה מתמרצת שליטה קפדנית בהוצאות.

 

חסרונות: החיסרון העיקרי בשיטה זו הוא תמריץ חסר לקידום המשרד כמכלול, משום שאין כל תגמול על פעילויות כגון ניהול כוח אדם, שיווק המשרד, ועוד. השיטה באופן טבעי מתאפיינת בתחרותיות ועל כן עשויה ליצור מתיחות בין השותפים ולפגוע בתרבות המשרדית.

אין תמריץ לשותפים לחנוך עו”ד צעירים בהיעדר כל תגמול על כך, ועל כן עו”ד צעירים קופצים לא פעם ‘ישירות למים העמוקים’.

קהל יעד: השיטה מתאימה לשותפים צנטרליסטיים באופיים, המעוניינים להשתייך למסגרת עסקית משותפת בעיקר בשל שיקולי מס ופיזור הוצאות ניהול על מנת להשיא את רווחיהם.

4) שיטת Hale & Dorr (שיטת פס הייצור- תגמול המתחשב בחלקו של כל שותף ביצירת ההכנסה בפועל)

Hale & Dorr הינה אחת השיטות המפורסמות בארה”ב לחלוקת רווחים. השיטה נוצרה בבוסטון בשנות ה-40 במשרד הנושא את אותו השם (כיום חלק ממשרד Wilmer Hale, משרד צמרת אמריקני).

בבסיס השיטה עומדת נוסחה, אשר הרציונאל מאחוריה הוא השאיפה להביא לידי ביטוי את חלקם של כל השותפים המעורבים ביצירת ההכנסה, בין בעבודה בפועל ובין בעקיפין, ובהתאם היא מספקת תמלוגים הן לשותפים מגייסי הלקוחות והן לאלו העובדים על התיק.

ישנן מספר אפשרויות שכיחות ליישום השיטה:

  • 70% מהרווחים מתיק מסוים יוקצו לעו”ד שעבד על התיק ו-30% לעו”ד שגייס את הלקוח
  • 70% מהרווחים לעו”ד שעבד על התיק, 20% לעו”ד המגייס, 10% לעו”ד שגבה את התשלום (מתן ביטוי למאמצי הגבייה בשכר על מנת לתמרץ גבייה מהירה ויעילה)
  • 60% לעו”ד שעבד על התיק, 20% לעו”ד המגייס, 10% לעו”ד הגובה, 10% לשותף האחראי
  • 60% לעו”ד שעבד על התיק, 20% לשותף האחראי, 10% למגייס, 10% הנותרים מכל תיק מוקצים למאגר ממנו מחולק בסוף השנה תגמול על הישגים יוצאי דופן

בשיטה זו ניתן אמנם דגש רב יותר על תרומתו האינדיווידואלית של כל שותף ופחות על ביצועי המשרד ככלל, אך השיטה מתבססת על הנחת היסוד שהשלם עולה על סך חלקיו.

יתרונות: מחד, קיימים תמריצים גבוהים להשקעה ומאמץ- בשל הקורלציה בין המאמץ לשכר, כך שבכל מקרה השותף אשר עשה את עיקר העבודה מתוגמל בהתאם. דבר זה מנטרל את תחושת המרירות שעשויה להיות קיימת בשיטת ה- Lockstep בקרב עו”ד הצעירים כלפי השותפים הוותיקים, כך שחסרונות הדגש על וותק לכאורה פחות מורגשים.

מאידך, השותפים הוותיקים גובים שכ”ט גבוה יותר על תיקים בהם הם מטפלים כך שממילא הם עשויים להפיק שכר ניכר בכל מקרה.

יתרון משמעותי נוסף הוא שהשיטה מאפשרת לשמר רמה נשלטת של מאמץ בהתאם לצרכיו האישיים של כל שותף. כך לדוגמא, שותף המעוניין להשקיע בתקופה מסוימת פחות מאמץ על מנת לבלות יותר עם משפחתו, יוכל לעשות כן ללא עוינות מצד השותפים האחרים, וכן לשוב ולהשקיע את מירב שעות העבודה והמאמץ כשיבחר להתמקד בהגדלת הכנסותיו.

חסרונות:

  • אין די תמריץ לנטילת חלק בקידום המשרד במטלות ניהוליות שאין בצידן שכר טרחה ישיר.
  • בשיטה מבוססת פעילות אישית, תיווצר רמה נמוכה יותר של ממשק בינאישי ורמה נמוכה של קולגיאליות.
  • ככל וייווצרו חיכוכים סביב החלק שכל אחד מהשותפים אמור לקבל, הרי שבשל מערך הכוחות הטבעי במשרד, השותפים הצעירים עשויים לקבל פחות עבודה או עבודה בטיב ומורכבות שאינו משביע רצון מבחינתם.
  • השיטה מדגישה את תרומתו האינדיווידואלית של כל שותף. מכאן, עשויים להיווצר פערים בהערכה הסובייקטיבית של כל שותף באשר לתרומתו, שכן בפועל לעיתים יש “תחום אפור”, כאשר כל שותף עשוי לשייך חלק מסוים בעבודה אליו.
  • אגב, פתרון אפשרי לכך הוא רישום מדויק או עבודה בצוותים מוגדרים מראש על כל תיק, על מנת להפחית את אי הוודאות.

קהל יעד: משרדים בעלי מידה רבה של אמון בין השותפים.

5) שיטת הנוסחה האובייקטיבית

בבסיס שיטה זו עומדת גישה מתמטית לחישוב חלוקת הרווחים. השיטה מבוססת על נוסחה המתחשבת במספר קריטריונים לבחירת השותפים. לרוב מדובר בוותק, ההכנסות שיצר כל שותף, גיוס לקוחות ומעורבות בפעילויות ניהול כלליות.

במסגרת שיטה זו, מוסכם מראש אינדקס המעניק כמות מסוימת של נקודות עבור השגת כל מכסה. לדוגמא:

  • עבור כל שנת ותק זכאי השותף לנקודה אחת
  • עבור X לקוחות שגייס השותף הוא זכאי לנקודה אחת
  • עבור X דולרים שהתקבלו כשכ”ט עבור תיקים שעבד עליהם השותף, זכאי הוא לנקודה אחת
  • עבור כל X שעות שבוצעו בהם פעולות ניהוליות (חניכת עו”ד צעירים, ייצוג המשרד בכנסים, פעילויות פיתוח עסקי וכדומה) זכאי השותף למספר נקודות. ברור כי כל שותף נדרש לתעד את השעות בהן ביצע פעילויות אלו.

לאחר מכן, נקבע מספר נקודות מרבי כולל לכלל השותפים (למשל- 100 נק’) אשר ממנו מחושבים האחוזים בפועל מרווחי המשרד, להם זכאי כל שותף.

יתרונות: תמלוגי השותפים מחושבים באמצעות נוסחה המתייחסת לפרמטרים אובייקטיביים, ומכאן יתרונה. נוצרת מידה מסוימת של ודאות מאחר וביכולת השותפים לאמוד את גובה התמלוגים אשר הם צפויים לקבל – על בסיס ביצועיהם בשנה שעברה ועל בסיס הערכתם בנוגע לשנה הנוכחית.

בנוסף, מכיוון שהשיטה נתפסת כטכנית ואובייקטיבית, היא מייצרת פחות חיכוכים בקרב שותפי המשרד בסוגיית חלוקת הרווחים, וכן השיטה פשוטה יחסית ליישום בהיותה מושתת על נוסחה מתמטית טכנית.

יתרון נוסף הוא הענקת ביטוי בשיטה זו לפעילויות ניהוליות-שיווקיות שהשותפים מבצעים (פעילויות שאין בצידן שכר טרחה ישיר), בשונה משיטת eat what you kill או Hale & Dorr.

חסרונות:

  • מקום בו השותפים מתוגמלים על בסיס הכנסה אישית, השותפים עשויים להתמקד בהצגת “מספרים מרשימים” לקראת ישיבות סוף השנה.
  • הדבר עשוי להתבטא בהעדפת השותפים לקיבוץ מספר גדול ככל הניתן של תיקים תחת אחריותם, דבר שעשוי לייצר מנטאליות של העדפת כמות על פני איכות, אשר הינה בעייתית לטווח ארוך.
  • כמו כן, אין תמריץ לייצר סינרגיה בין השותפים ובין המחלקות, שכן אין היגיון כלכלי בהעברת תיקים לאחרים.
  • כתוצאה מכך, ייתכן ותיקים מסוימים לא יועברו לשותפים אשר מחזיקים במומחיות הרבה ביותר במשרד ביחס לסוגיות הנדונות בהם, דבר שיפגע בתוצר הסופי.
  • חסרון נוסף, הוא שמתן נקודות על בסיס וותק עשוי לפגום בייבוא שותפים למשרד מבחוץ, שכן בהיעדר וותק במשרד הם יקבלו תגמולים נמוכים משמעותית ביחס לשאר.

6) שיטת המשקלות (עירוב פקטורים אובייקטיביים וסובייקטיביים)

בבסיס שיטה זו עומדת ההכרה בכך שעל מנת לחלק את הרווחים לשביעות רצונם של כל המעורבים, יש להתחשב הן בגורמים אובייקטיביים והן בגורמים סובייקטיביים. לפיכך מגובשת נוסחה הנותנת משקל למספר מסוים של קריטריונים אשר נקבעו מראש.

אותם קריטריונים מחושבים כך שיינתן דגש לנושאים ה”בוערים” על הפרק, למען קידום המשרד וטובתו. מכאן, התוכנית משתנה בתדירות גבוהה בהתאם לצרכי המשרד והנושאים שהשותפים מעוניינים להדגיש. לדוגמא:

  • גורמים אובייקטיביים– מורכבים בעיקר מסטטיסטיקות על ביצועי השותפים: משקל של 40% להכנסות שהפיק כל שותף בפועל מעבודה על תיקים באמתחתו, ומשקל של 10% המתבסס על מספר הלקוחות שצירף בשנה החולפת
  • גורמים סובייקטיביים– משקל של 20% עבור התוצאה המושגת בתיקי מפתח, משקל של 5% עבור העברת תיקים בתוך המשרד למחלקות מתמחות (למשל, במשרד המעוניין לקדם סינרגיה בין המחלקות), משקל של 10% עבור חניכת עו”ד צעירים (למשל, במשרד בו מספר גדול של שותפים בכירים לפני פרישה, אשר מעוניין להעביר את הידע הלאה), משקל של 15% עבור עמידה ביעדים אישיים שהוגדרו מראש בראשית השנה החולפת

לשם חישוב וכימות הנתונים הסובייקטיביים לכדי מספרים ברי הצבה בנוסחה, וכן לשם התאמת המשקלות לצרכי המשרד וצו השעה, יש לבצע הערכה תקופתית מסודרת. כך, ישנם משרדים המעריכים את ביצועי השותפים על בסיס שנתי ומחלקים את הרווחים בהתאם.

בדרך זו, כל שותף מגיש נתונים שונים למעין ‘ועדת הערכה’ פנים- משרדית הפתוחה לערעורים במקרה הצורך. משרדים אחרים מבצעים את ההערכה המדוברת על בסיס רב שנתי, כאשר העלאה בתמריצים תתקבל רק לאחר שיפור ממושך בביצועים.

יתרונות: לכאורה, בשיטה זו נהנים מכל העולמות, שכן שיטה זו קושרת בין תגמולים לביצוע מחד, אך גם נותנת משקל לגורמים סובייקטיביים, דבר המקדם שביעות רצון וקולגיאליות בתוך המשרד.

חסרונות: קיים קושי כללי ביישום השיטה- השיטה מסורבלת ומצריכה פיקוח חשבונאי ומקצועי הדוק. כמו-כן, תיתכן חוסר הסכמה בין השותפים בנוגע להערכת הביצועים – מכיוון שכל שותף עשוי להשפיע על הקריטריונים הנבחרים בהתאם ליתרונותיו האישיים, השיטה אינה חפה ממניפולציות בהתאם ליחסי הכוחות הפנימיים במשרד.

דוגמאות: ניתן להביא לידי דוגמה משרד עו”ד קטן בן 3 שותפים שגובה שכר טרחה פר פרויקט ולא על בסיס שעתי. הרווחים מוקצים אחרי כל פרויקט ולא שנתית.

המשרד גיבש נוסחה שמשקללת משתנים של השקעה בגיוס הלקוח (לאחר מענה על שאלות כמו- מי הביא את הלקוח, מהי חשיבות הלקוח למשרד, מהי תרומת כל שותף לתוצאה שהושגה (ללא קשר למספר שעות העבודה שנתן ללקוח).

הערכת המעורבות של כל שותף בכל תיק מתורגמת לאחוזים מהרווחים. לנושא הזה מתווסף בונוס כללי שניתן על פעילות שימור לקוחות (זיהוי לקוחות, “סגירת” עסקה לייצגם וקביעת שכר טרחה מוסכם מראש). לנוסחה מתווספים משתנים של מעורבות בפעולות ניהול אדמיניסטרטיבי ומשתנים נוספים. 

  • חשוב לציין– שיטה זו מורכבת ממודל ביצועים לא פשוט, הכולל דגש על מרכיב גיוס לקוחות ושימורם לרבות דגש מיוחד על התחומים הדורשים טיפול במשרד. ברם, יישום השיטה מחייב מידה גבוהה של אמון בין השותפים מלכתחילה.

7) Team building method (שיטת שיתוף הפעולה)

השיטה הינה למעשה היפוכה של שיטת Eat what you kill. בסיס השיטה מבוסס על מתן דגש על ביצועו של המשרד ככלל, יותר מאשר על ביצועיהם האישיים של שותפיו.

הנוסחה הבסיסית מחושבת כך-

  • לפחות 50% מתגמול השותפים מורכבים מביצועיו הפיסקאליים (המדידים) של המשרד, בהתאם לעמידה ביעדים שהוגדרו מראש בישיבה בראשית השנה
  • 40% נוספים מהתגמולים מורכבים מביצועיה של המחלקה במשרד אליה משתייך השותף
  • ו-10% אחרונים על ביצועיו האינדיבידואלים של השותף.

המשקלות הנ”ל ניתנים לשינוי בהתאם להבנת המשרד ותפיסתו, אך כאמור, העיקר הוא מתן משקל רב לביצועי המשרד ככלל. קריטריונים סובייקטיביים יבואו לידי ביטוי רק בהערכת הביצועית האישית של כל שותף.

יתרונות:

  • קידום המשרד לטווח הארוך. מכיוון שהשיטה מתבססת ברובה על נתונים אובייקטיביים כלל משרדיים, היא צפויה לגרוף שביעות רצון רבה.
  • השיטה מעודדת שיתוף פעולה בין מחלקתי, אווירה קולגיאלית ו- “מגויסת” אשר צפויה להתבטא בהישגי המשרד
  • מכיוון שתחת שיטה זו יש תמריץ גבוה לשיתוף פעולה, השיטה מספקת ערך מוסף ללקוחות, אימון והתנסות טובה לעו”ד הצעירים ושביעות רצון רבה.

חסרונות: יש שותפים אשר עשויים להרגיש בהיעדר הכרה בחשיבות הוותק והניסיון במנגנון התגמולים, שכן כל עוד אין חלוקה פנימית של שותפים במשרד לפי וותק לצורך השיטה, כולם ירוויחו פחות או יותר את אותם התגמולים.

בנוסף, ניתן משקל נמוך לקריטריונים סובייקטיביים. עקב המיקוד על המשרד ככלל, השיטה אינה מספקת תמריץ חזק דיו לעו”ד “כוכבים” להישאר. כמו בשיטות אחרות, הכישרונות העולים עשויים לגשש אחר משרדים בו יינתן תגמול רב יותר ליכולותיהם האישיות, אם כי בעוצמה נמוכה יותר שכן עדיין ישנו פתח לתגמולים על בסיס אישי- סובייקטיבי, אם כי בשיעור נמוך.