התקופה האחרונה אילצה את כולנו, בעל כורחנו, להשתנות. העולם המשפטי הנוטה לשמרנות ומתקשה בהטמעת שינויים, נאלץ גם הוא לבצע שינויים מרחקי לכת. אך לצד האתגר טמונה הזדמנות עבור תחום השיווק והפיתוח העסקי, בפרט בנקודת הזמן הנוכחית. כיצד ניתן להוביל שינוי אפקטיבי וחיובי במשרדי עורכי דין, לצד התנגדויות ונטייה לקפוא על השמרים?

• מאמר זה מבוסס על פאנל מרתק שהתרחש במסגרת הכנס השנתי של איגוד הליגל מרקטינג הבינלאומי Legal Marketing Association שמשרדנו לקח בו חלק.

מנהלי שיווק ופיתוח עסקי אמונים על גיבוש מדיניות ומתווה באמצעותם יחווה המשרד גדילה וצמיחה. עליהם לרתום את כל שעומד לרשותם לטובת מטרה זו – לרבות מערכות מידע, דאטא, טכנולוגיות וכמובן צוות המשרד ובפרט עורכי הדין והשותפים. רתימת הצוות יכולה להיות משימה מאתגרת שטומנת בחובה מתחים וקשיים אינהרנטיים… כיצד ניתן לעשות זאת בצורה אפקטיבית ונכונה, לטובת המשרד ועם כמה שפחות התנגדויות?

אנו עדים לתקופה מרתקת בה הדינמיקה משתנה בשלושה אספקטים:

(1) מנהיגות של מחלקות הפיתוח העסקי במשרדים

(2) דגש על מצוינות ומקצועיות

(3) ההשפעה הנרחבת של תהליכי השיווק והפיתוח העסקי

בהדרגה, מנהלי השיווק והפיתוח העסקי נעשים יותר ויותר מעורבים בתהליכי קבלת החלטות, בגיבוש אסטרטגיה ובהוצאתה לפועל. עורכי דין מוכנים לתת יותר מקום לשיווק מתוך הבנה שהדבר יפתח את בסיס הלקוחות שלהם ויוביל לצמיחה ולגידול במוניטין וביוקרת המשרד, ואילו מנגד אנשי השיווק והפיתוח העסקי מספקים להם תובנות יותר ערכיות ומתוחכמות.

אך ישנם לא מעט אתגרים בעבודתם של מנהלי השיווק והפיתוח העסקי – לרבות כלים ותהליכי עבודה מיושנים, איכות נמוכה של מידע (Data) שמורידה מיכולת ההשפעה והמהימנות של פעולות השיווק והפיתוח העסקי, תוכנות שלא מותאמות לצרכי העבודה ומעורבות ועניין נמוכים של עורכי הדין בתהליכים – הן בהתנגדות של השכירים הזוטרים והן באי-תמיכה מצד השותפים הבכירים.

רתימת צוות המשרד להוצאה לפועל של אסטרטגיה ושל תהליכים היא משימה לא פשוטה. בספרו של פרופ׳ ריצ׳רד ת׳יילר, זוכה פרס נובל בכלכלה על עבודתו בתחום הכלכלה ההתנהגותית, הוא טבע את המושג: ״ Nudge״ – בתרגום לעברית, ״הינד״ או ״דחיפה קלה״, שעל מנהל השיווק והפיתוח העסקי לתת לאנשים כעזרה להשיג את מטרותיהם, להקל עליהם במידת האפשר להחליט החלטות שטובות עבורם ולצמצם טעויות – מבלי להגביל את אפשרויות הבחירה או להגדיר איך יש לנהוג.

בבסיס הגישה – אותה בהחלט מומלץ לנסות להטמיע במשרדי עורכי דין – עומד הנושא של תכנון מדיניות שתקל על יצירת סביבת בחירה ממוקדת משתמש – מבלי להכתיב מה לעשות: אם ברצוננו לעודד אדם לבצע פעולה, עלינו לדאוג שהיא תהיה קלה לביצוע – קרי, להסיר במידת האפשר את המחסומים שמונעים מהם לבצע את הפעולה, כל זאת לצד יישום מדיניות מבוססת ראיות.

ארגונים לא משתנים – אנשים משתנים: Being the Change

• תכנון אסטרטגיה – יזום מבלי להמתין להוראות מלמעלה

התנגדות של העובדים והיעדר יוזמה מצד האקזקוטיבה לרוב מובילה למצב בו מנהלי השיווק והפיתוח העסקי צריכים ליזום את השינוי מלמטה, תוך עבודה מאומצת להרוויח את האמון של הצוות – בפרט את אמונו של צוות מחלקת השיווק והפיתוח העסקי. תכנון אסטרטגיה המבוסס על שימוש במשרד אחר אליו המשרד רוצה להידמות – כנקודת עיגון לתכנון אסטרטגיה (״איך נהיה כמו משרד X״) – היא צורת חשיבה מוטעית ולא נכונה, וגם צורת חשיבה האהובה מאוד על הסקטור המשפטי ("תראו איך X עושים – אני רוצה גם ככה"). כל הפואנטה באסטרטגיה של מותג – ובפרט משרד עורכי דין – היא בידול! האסטרטגיה צריכה להיות אחרת לגמריי – מה ייחודי במשרד? כיצד הוא שונה ממשרדים אחרים שקיימים בשוק? על האסטרטגיה להיות תמציתית (לצורך העניין – עמוד אחד בלבד) תוך ביצוע תעדוף. יעד הבידול צריך להנחות את האסטרטגיה לאורך כל הדרך, כשהצוות, המערכות, הטכנולוגיה והתוכניות המדידות פועלות בסינרגיה, ככלים שלובים לטובת השגת המטרות.

• ליצור תוכניות מדידות ומבוססות ראיות בשטח

לבצע תכנית משולבת ממספר מאמצים תוך נטילה בחשבון שלעיתים התוכניות (רובן או מקצתן) יכשלו – אך לא לתת לכך לרפות את ידינו. תוכניות יכולות להיות לדוגמה להתמקד בהכשרת הצוות או במדדי שביעות רצון של לקוחות. כך, למשל יום עיון לעורכי דין שיעסוק בגיוס לקוחות והכשרת מכירות; פידבק לקוחות – גיבוש פורמט של אלמנטים חשובים אודות השירות המוענק למשוב מצד הלקוחות ובחינת אפקטיביות השינויים שנעשים ועוד.

חשוב לציין כי פעמים רבות פרבולת השינוי היא בצורת פעמון – יש ערכים מאוד קיצוניים בשוליים של משתפי פעולה – ואלו שאינם משתפים פעולה. פעמים רבות שינוי יצליח, אך רבים לא יצליחו להתמיד בו. על כן יש חשיבות של הגדרת גורמים ניתנים למידוד והערכה על הצלחות בפועל.

• חשיבות החוזקות התרבותיות של המשרד – שימוש בשפה המתאימה

ישנה חשיבות רבה לשימוש בשפה בהירה המתאימה לאופי המשרד – בין היתר במטרה לאסוף וללכד את הצוות תחת מטרה אחת משותפת, קונצנזואלית ונהירה – תוך הבנת ה- DNA הייחודי והסמנטיקה שמניעה לפעולה בכיוון הנכון. מיקוד ופשטות המסרים, המוכוונים לקהל היעד הספציפי של המשרד ולא מנוסחים באופן גנרי, תוביל לכך שצוות המשרד יבין ו -״יחתור באותו הכיוון״. כך למשל, בעריכת שיחות עתיות בפורומים שונים (לרבות התכנסויות של כל הצוות) ותוך וידוא שהמסר מיועד במיוחד לפורום אליו פונים ובצורה בהירה וברורה לכל.

• ניתוח הבליינד ספוט במשרד (The invisible gorilla) – לאן הקשב מופנה, מה המוטיבציה האישית והמוכנות לשינוי 

ברשתות רבות – רשתות מזון מהיר ורשתות הלבשה, יש תפקיד של 'לקוח סמוי' – איש צוות המגיע ועוקב בהחבא אחר תהליכי העבודה של העובדים. בהשוואה, חשוב שבמשרדי עוה"ד יתבצע ניתוח וניהול מעקב אחר האופן בו צוות המשרד מתנהל באופן יומיומי: כיצד מנצלים את זמנם, איך נראה שבוע טיפוסי שלהם ועוד. אנליזה מדויקת והטמעת השינוי לאורה – הן בתוכניות העבודה המדידות והן במערכות ובטכנולוגיה (ובפרט בניתוח הדאטא והסקת המסקנות), תוביל לתוצאות אפקטיביות ויעילות לאורך זמן.

יש מידה לא מבוטלת של פסיכולוגיה ושיתוף פעולה לטובת רתימת הצוות להסכמה לשינוי ולשימור והתמדה בשינוי – במתודולוגיות ובסביבת העבודה, לכן יש חשיבות רבה לניטור הסטטוס הקיים ושיקופו באופן שוטף לצוות.

• ההון האנושי של המשרד – השקעה בטכנולוגיה הנכונה והכלים המתאימים

ביצוע הערכת המצב תורמת בהבנה של האופן בו כיצד יש להשתפר ובמה להשקיע את המשאבים. פעמים רבות ניתוח התנהלותם היומיומית של חברי הצוות תגלה שיש בזבוז משווע של משאבים על תוכנות שכלל לא נעשה בהם שימוש.

אם כן, ניתן לבצע רפורמה באופן השימוש בתוכנה – תוך יצירת תחושה והבנה בקרב הצוות כי מדובר בכלי יעיל וערכי, או לחילופין לזנוח אותה כליל משהוכח כי היא אינה מייעלת את העבודה. ישנה חשיבות רבה לפשטות השימוש במערכות ובטכנולוגיות לצד ערך גבוה שיוצא מהן לייעול העבודה.

לסיכום

בעת הנוכחית יותר מתמיד – גלומה הזדמנות אמיתית להצעיד את המשרד צעד אחד (ואף יותר מכך!) קדימה, להשתחרר מדפוסי עבודה ישנים שסוגלו מכוח ההרגל ולפעול בצורה אפקטיבית ויעילה, לאור אופיו הייחודי של המשרד, תוך הגדרת יעדים ברורים ומותאמים הניתנים למדידה ולהתמדה לאורך זמן. Be the change ! – ואל תחששו מלמדוד. 

מאמר זה מבוסס על הרצאתם של Lavinia Calver ו- Rory Channer: Chief Marketing and Business Development Officers as Change Agents שהתקיים במסגרת הכנס השנתי של איגוד הליגל מרקטינג הבינלאומי – LMA Annual Conference– קישור.