כנס הליגל מרקטינג הבינלאומי (Legal Marketing Association) נפתח בפאנל שהתמקד בתהליכים המתרחשים ברחבי העולם (בין היתר בשל משבר הקורונה), אך עסק גם בנושאי שיווק ופיתוח עסקי, וחשיבותו של מנהל השיווק והפיתוח העסקי בחיי היום-יום של פירמת עורכי-דין – ואין זה משנה מה גודלה.
הפאנל הפותח כלל כמה אוטוריטות ואנשי מפתח בתחום, לרבות אחד ממנהלי ה- Legal Marketing הבכירים בעולם – David McClune, מנהל השיווק של משרד עוה"ד Hogan Lovells, ogaHoHogaהמשרד ה- #11 בגודלו בעולם (2,800 עו"ד הפזורים בין 40 משרדים), וכן מנהלי השיווק של BakerHosteler (1,000 עו"ד), ומנהל הפיתוח העסקי לאזור יבשת אמריקה ו- EMEA של משרד עוה"ד White&Case (1,800 עו"ד). כדי לשמור על 'ניטרליות' – הנחה את הפאנל ראש חברת הייעוץ Acritas.
אין ספק שכל כנס ה- Legal Marketing Association – יחד עם פאנל הפתיחה – עוסק כולו בנושא השינויים המשמעותיים שעברו (ועדיין עוברים) על השוק המשפטי, בעקבות משבר הקורונה. אחד הנושאים המרכזיים אליו נדרשו חברי הפאנל, הוא פעילותם של משרדי עו"ד מחוץ למדינות המקור – והתרחבות לפעילות במדינות נוספות. חברי הפאנל הביאו מניסיונם, ואמרו כי לכל פתיחת שלוחה של משרד במדינה אחרת, יש חובה בתכנון אסטרטגי מסודר – ושונה – הגישה והכניסה לכל מקום בעולם שונה באופן מהותי לעיתים, ואין תוכנית one size fits all.
חברי הפאנל אמרו כי לא פעם מתקיים במשרדי עו"ד סוג מסוים של יהירות בבחינת 'כבר פתחנו שלוחה אחת – אנחנו יודעים מה לעשות', ואז לוקחים פרדיגמות מחשבה ישנות – ומנסים לכפות אותם על אזורים אחרים בעולם. כל אזור שונה, לכל אזור יש את הניואנסים שלו, ולמרות שהעולם הוא 'כפר גלובאלי אחד קטן' – השינויים בין כל אזור ואזור הם לא פעם משמעותיים ביותר.
הפאנל עומד על כך שההבדלים נמצאים לא פעם גם בתוך מדינות – כמו סניפים שונים של אותו משרד עו"ד הפועלים בארה"ב במדינות שונות – ומגיעים עם DNA שונה מאוד האחד מהשני. אחת ההצעות עוסקת בפתיחת משרד חדש- כשניגשים לתהליך שכזה, ראוי להטמיע פנימה (assimilate) אנשים מהמשרד 'המקורי', כדי להכניס פנימה למשרד החדש ערכי ליבה ו- DNA של המשרד הקיים. ובאותה נשימה, צריך לזכור שניסיון 'לכפות' תרבות ארגונית של משרד אחד – על משרד באזור גאוגרפי אחר – דינה להיכשל. צריך לדעת איזה אלמנטים לקחת – ואיזה אלמנטים לזנוח.
מציאת ה- DNA המשרדי- מקומי וגלובאלי
כל משרד עו"ד נדרש לגבש לעצמו את ה- DNA הפנימי שלו, ומדובר בדרך התנהלות המשתנה כל העת. במשרד Hogan Lovells זה נקרא 'לנהל את המטריקס' (manage the Matrix) – ניהול מארג התהליכים, ומדיניות הפעילות במשרד עורכי-הדין.
אם מסתכלים ממעוף הציפור על 100 המשרדים הגדולים בארה"ב – מדובר על משרדים שמאוד זהים מבחינת ההרכב האנושי שלהם, הדרך בה המשרדים נראים ודרכי העבודה שלהם. מנגד – יש בידול בין המשרדים, ולא פעם – מדובר בבידול שנוצר לא רק בדרך של התנהגות – אלא על ידי מנהלי השיווק והפיתוח העסקי – שמבקשים לבדל את המשרד שלהם בשוק המשפטי הסופר-עמוס ותחרותי.
משרדי עו"ד רבים מסתכלים על לקוחות ברמה של תחומי עיסוק (practice fields / sectors) – ולאו דווקא ברמה הגאוגרפית – ויש לכך חשיבות. משבר הקורונה רק מראה עד כמה יש חובה להסתכל ברמה הגאוגרפית, מכיוון שהמשבר 'היכה' בצורה שונה במקומות שונים על פני כדור-הארץ. יש מקומות בהם עובדים כמעט כרגיל ותהליכי השיווק והפיתוח העסקי נמשכים כמעט בדרך הרגילה, ויש מקומות בהם עורכי הדין (והלקוחות) לא יוצאים מהבית, ודרך שיווק נכונה היא פיתוח פרופיל הלינקדאין של שותפים, לצורך הדוגמה.
ערכי ליבה אחידים
כאשר אתה גוף הפועל גם מעבר לים – חייב להיות לך single brand – דרך ספציפית וממוקדת מאוד לתאר ולשווק את משרד עורכי הדין, ומעבר לכך – המותג שלך חייב להכיל הבטחה מסוימת (Brand promise) – דרך לתאר מה בעצם הלקוח עומד לקבל כשהוא מצטרף למשרד עורכי הדין שלך. לכל מה שמתקשר לערכי המותג, חייבת להיות עקביות בדרך בה המותג מתואר ומטופל, וזה אחד ממשימותיו של מנהל השיווק / מנהל הפיתוח העסקי (Legal Marketing) במשרד עורכי הדין – לוודא שהמותג ממשיך להיות מטופל כל העת כהלכה, לפי 'ערכי המותג' – וזאת במנותק מהמיקום הגאוגרפי.
מדובר בערכי ליבה שחייבים להגיע 'מלמעלה' – הנהלת משרד עורכי הדין חייבת להגדיר מהו ה- message שמעביר משרד עורכי הדין – ועל מנהל השיווק 'לתרגם' זאת לתהליכים השונים המתרחשים במשרד (החל מכנסים, דרך רשתות חברתיות, ברושורים, וכל אלמנט כמעט).
אגב – הלקוחות מצפים לכך. הלקוחות מעוניינים ששותף בניו-יורק, שותף בסינגפור, ושותף בתל-אביב – כולם ידברו וינהגו לפי אותם 'ערכי ליבה'. אם ניתן להגיע לסיטואציה שכזו – מדובר בצעד מעודד אמון שבסופו של יום – משמר לקוחות (וזאת כמובן ללא קשר לרמת זמינות ומקצועיות שחשובה לא פחות).
משוב לקוחות
הצעה חשובה לסדר מפאנל המומחים, הינה למדוד שביעות רצון. בעולם עריכת הדין הנושא הזה נשמע כמעט 'טאבו' – לגשת ללקוח ולשאול לחוות דעתו לגבי השירות, הזמינות והמקצועיות שהוא מקבל במשרד. אבל אם נרחיב מבט – נראה שבעולם הקמעונאות (retail) תהליכי מדידה של תהליכים ושביעות רצון – הם כמעט אוטומטיים, והידע שמתקבל מהם הוא יקר ערך לשיפור התוצר. גם במשרדי עו"ד ראוי לעשות כך. אין תחליף למידע שמגיע למשרד עו"ד ממה שלקוח יעדכן בחוות דעת על משרד עורכי-הדין (במיוחד אגב, אם מידע שכזה מוענק באופן דיסקרטי ללא חשיפת שמו של האדם.
אם אינכם יכולים להעביר במשרד את האפשרות לקבל משוב מהלקוחות – חשוב בכל זאת לבקש משותפים לבקש משוב מלקוחות. לדון עם הלקוח בסוף התהליך – ולשאול ברמה הבינאישית או החברית 'איך היה'. מה היו התובנות של הלקוח מהתהליך. לא פעם, השותפים יהיו מופתעים (ולאו דווקא לטובה) מהתשובות – והערך שיינתן מהתשובות אם יתורגמו לשינויים במשרד – יקרים מפז.
התחרות גואה – יותר הצעות מחיר
משרדי עורכי הדין מתמודדים בתנאי תחרות לא פשוטים, שמחמירים משנה לשנה. מדובר בשוק תחרותי מאוד, ואין זה משנה באיזה נקודה בעולם אנו נוגעים.
לקוחות המבקשים לבחור משרד עו"ד שילווה אותם, הבינו ממזמן כי יש להם כוח מיקוח, במיוחד בסיטואציה רוויית תחרות כמו הסקטור המשפטי. לקוחות פוטנציאליים מבקשים הצעות מחיר (RFP – Request For Proposal) ממספר גדול של משרדי עו"ד – ובוחרים ביניהם. משבר הקורונה האיץ תהליך זה, ואם פעם יועצים משפטיים פנימיים ביקשו הצעות מחיר מ- 3-4 משרדי עו"ד – היום לא פעם מדובר בהצעות שמגיעות מ- 7-8 משרדים – כמות גדולה של הצעות שהיועץ המשפטי הפנימי צריך להכריע ביניהם.
הפנייה של לקוח פוטנציאלי לקבל הצעת מחיר אינה מיועדת רק למשרדים הגדולים – אלא רלוונטית למשרדי עו"ד בכלל הגדלים – מגה משרדים לצד משרדי בוטיק. הסיבה? החשיבות ההולכת וגואה של שכר הטרחה בתהליך. שכר הטרחה תמיד היה נושא חשוב, אולם משבר הקורונה הפך את היועצים המשפטיים והמחלקות המשפטיות ל- 'הדוקות' יותר מבחינת המשמעת התקציבית הנכפית עליהם.
מה משפיע על קבלת ההחלטה (מלבד שכר הטרחה כמובן)? בידול. שלל אלמנטים שמבדלים בין משרד למשרד (בין היתר באמצעות ערכי הליבה של הפירמה). האם יש לכך השפעה מעבר לנושא שכר הטרחה – יקר / זול – בהשוואה לאחרים? התשובה היא כן. דווקא בעת שיש בפני יועץ משפטי פנימי מספר גדול של הצעות מחיר – מסתכלים גם על ה- 'מסביב' של המשרד – וכאן תהליכי השיווק והפיתוח העסקי kicks in ונותנים ערך מוסף.
הזכות (לעיתים החובה) לומר 'לא'
דווקא בסביבה רווית תחרות שכזו, לכל משרד עו"ד צריכה להישמר הזכות – ואולי החובה – לומר לא ללקוח. דווקא בימים בהם יש תחרות כלפי מטה (race down) מבחינת שכר הטרחה – משרד עו"ד לא צריך להתחרות על כל לקוח ועל כל עסקה או תיק. נדרשת לא פעם החלטה אמיצה של ההנהלה, החלטה מודעת שאומרת – 'אנחנו קיבלו החלטה לא לרדת במחיר עבור לקוח זה'. מדובר בהחלטה אסטרטגית שמטרתה – בין היתר – לא לפגוע בערכי הליבה של המותג.
מאוד קל בתנאי תחרות קשה להתחרות ולנסות לזכות בכל לקוח וכל עסקה – וזו טעות. ראשית, מכיוון שלא תמיד מצליחים – ויש משאבים רבים שמושקעים בתהליך (כתיבת הצעות מחיר, pitch ללקוח, 'מרדף' אחר הלקוח, ממליצים ועוד), שנית – מכיוון שתהליך שכזה פוגע ב- Brand Promise של משרד עורכי הדין. אם אתם שואפים לאיכות מסוימת ורמה מסוימת – לא יהיה נכון לגעת בהכל, להגיע להכל, ולנסות לזכות בכל תהליך.
אין ספק שהלחץ על שותפים במשרדי עוה"ד הולך וגואה, וקשה להם מאוד לומר 'לא' ללקוח שבא ומבקש הנחה (נוספת). אלמנט ה- FOMO (Fear Of Missing Out) – החשש להיות 'מחוץ לתמונה' מקשה לא פעם על התנהלות רציונאלית של שותף במשרד עורכי הדין שרוצה לעמוד בדדליין שיש לו מבחינה פיננסית לסוף שנה, ומשבר הקורונה בוודאי הוסיף ללחץ הזה.
תפקיד מנהלי השיווק והפיתוח העסקי הוא להכניס 'רוגע' למערכת ככל שניתן, ולהזכיר להנהלה את ערכי הליבה. מדובר במשבר גלובאלי שיעבור בסופו של יום, ומה שיישאר 'מהעבר השני' של אותו משבר – עומד להשפיע על החברה לזמן ארוך.
מוזמנים לבלוג משרד רובוס על מנת לראות פוסטים נוספים בנושא כנס ה- LMA – קישור.
